吴晓燕

　　没有人比孔祥辉更熟悉自己将要面临的挑战。

　　张玥，他的前任，一位在飞利浦任职30年的老兵。执掌中国的6年，修复了飞利浦与中国政府的合作关系，将飞利浦带到了其在中国的“黄金年代”，成为飞利浦全球第四大市场。

　　孔祥辉，2008年2月，从摩托罗拉空降到飞利浦，7个月后成为飞利浦大中华区首席执行官。此时，正值金融危机全面爆发。

　　在这样的背景下，想跑出令人满意的速度并不容易。当我用“你的运气好像不是很好”来形容他的上任时机时，他却一再说自己很“幸运”，坚定的语气让你无法产生怀疑。他有自己的判断：“今天我们所处的环境非常难得，飞利浦的三大业务领域跟中国政府目前大力推动和倡导的国策非常吻合：节能减排、医疗体制改革、提高人民生活质量。飞利浦中国在一个极佳的时机，以一个非常优化的业务组合进入到行业里，这对我们任何一个能参与其中的人来说，都是一个千载难逢的机会。”

　　飞利浦的许多员工说自己已经被他这一席话所“鼓动”，并被他的激情所感染。尤其是处在飞利浦全球亏损、裁员的阴影下，他们更需要这样的激情感染力。不过，在记者面前，他却甚少显露这样的激情，与其他跨国公司的高管毫无二致：说话严谨、滴水不漏。从他嘴里听不到任何惊心动魄，感觉一切都是顺理成章。

　　员工眼中的他更真实。员工说他是一个让他们又敬又怕的人，外表柔和，骨子里却透着一股坚硬。铁腕，有胆量，是员工评价他时使用的最频繁的词语。胆量表现在开创先河，设置完全可以衡量的“中国愿景”，这等于是给自己“上套”。铁腕是他上任后对组织架构进行的一系列变革。

　　作为一个空降兵管理飞利浦中国并不是件容易的事，由于跨国公司多采用“矩阵式管理”，中国区老大只是行政职务，通常没有实权。何况飞利浦自身还有特殊状况：照明事业部的历史最悠久，高管都是飞利浦老员工，自成一体，业务好但封闭；医疗保健事业部的历史最短，飞利浦文化的传承最不传统；优质生活事业部是2008年1月才由原来的“消费电子”与“家用小电器及个人护理”两大部门合并而成。

　　不过，孔祥辉也有自己的优势，多年在美国公司的熏陶，让他习惯于直接、快速的沟通方式，这恰好对飞利浦温和的、打太极式的沟通形成冲击。作为空降兵，他没有任何羁绊，不用顾忌各种关系，只要按原则做事就好。

　　从2001年开始，飞利浦开始实施迈向“一个飞利浦”的计划，但效果并不是很好，依然是疆界清晰。因为变成“一个飞利浦”，实际操作起来难度很大。尤其是如果三个事业部CEO的思维方式还延续过往，那就不可能真正实现“一个飞利浦”。

　　孔祥辉的改革自此开始。以前在飞利浦中国，有两套管理团队：集团管理团队（CEO、CFO、CTO等）和各事业部的CEO，大家每个月分别开一次会。孔祥辉上任后，认为这样既不利于大家沟通，也是在浪费时间，他把两个管理架构融合为一个，每个月只开一次会。他直接的沟通方式使得大家把一切都摆在桌子上谈。

　　理顺了高管团队后，孔祥辉开始搭建第二梯队，那是由分布在全国各地的分公司、合资企业和独资企业里的70多位总监级以上的人组成。为了加强沟通和学习，孔祥辉召集大家每个季度在上海开一次大会，“会议之前他会给大家发邀请信，告知会议主题、公司现状，及一些热情的、鼓舞人心的话。每次聚会，大家都会通过对议题的讨论，亲身参与到公司未来策略的制定过程中，并且从中获得思考和启迪。每次邮件的最后一句都是：“如果您不能参加，请直接跟我请假。这样，每次会议的出勤率非常高。”

　　从摩托罗拉到飞利浦，可能是孔祥辉职业生涯中的最后一次冲刺，他还需要证明自己。

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